Barringer in Bluedorn (1999) natančneje preučujeta pomen strateškega planiranja v podjetjih, ki bi želela v svoje delovanje integrirati katero od oblik notranjega podjetništva.

Barringer in Ireland (2016, str. 65) opredeljujeta podjetniško priložnost kot ugoden splet okoliščin, ki ustvarja potrebo po novem izdelku, storitvi ali poslu.

Barringer-jev krater ima premer 1,2 km in je star 50.000 let .

Barringer in Ireland (2016) podjetniške priložnosti opisujeta kot ugoden splet okoliščin, ki ustvarja potrebo po novem proizvodu.

Pri uporabi Barringer-Webrovega modela je značilno , da na začetku prepoznamo tako vse izvore stroškov , kakor tudi vse delitve stroškov .

Zavedati pa se je treba , da je hitro rast podjetja težko doseči in jo vzdrževati ( Barringer idr. 2005 , 663 ) .

Barringer in Ireland (2016, str. 101-103) sta mnenja, da je potrebno iti na trg in vprašati potencialne kupce o potencialnem izdelku.

V primeru, da se en ali več od teh elementov izkaže za šibkega, je smiselno idejo opustiti ali jo redefinirati (Barringer & Ireland, 2015).

Med leti 1977 in 2007 je oblikovanje novih , energijsko učinkovitejših panog ustvarilo 1,5 milijona novih delovnih mest in ukinilo 25 tisoč ( Barringer , 2008 ) .

Tudi Barringer in Ireland (2016, str. 66) poudarjata, da niso vse ideje tudi priložnosti ter, da je potrebno razlikovati med idejo in priložnostjo.

Med leti 1977 in 2007 je oblikovanje novih, energijsko učinkovitejših panog ustvarilo 1,5 milijona novih delovnih mest in ukinilo 25 tisoč (Barringer, 2008).

Ko podjetje zadosti tej osnovi, je časovni razpon planiranja za uspešnost realizacije korporacijskega podjetništva praktično nepomemben (Barringer & Bluedorn, 1999).

Najdišče je okoli 56 km zahodnoseverozahodno od znanega kraterja Barringer.

Obratno pa je v razvitejših državah, kjer je glavno vodilo za podjetništvo izkoriščanje privlačnih podjetniških priložnosti (Barringer & Ireland, 2012, str. 4-5).

Podjetja z večjo stopnjo iznajdljivosti prihajajo do boljših poslovnih rezultatov ter s tem do večje nagrade (Barringer & Bluedorn, 1999).

Uspešnost strateškega planiranja je pozitivno povezana z vključevanjem večjega števila zaposlenih v proces postavljanja strategije (Barringer & Bluedorn, 1999).

Šele ko dokažemo potencial priložnosti v vseh štirih kategorijah analize izvedljivosti, lahko nadaljujemo s poslovnim načrtom (Barringer & Ireland, 2012, str. 93- 95).

The impacts which created the Barringer Crater or caused the Tunguska event are estimated to be in the - megaton range .

V neki točki trg postane zrel in zasičen s konkurenco, takrat se trg zapre (Barringer & Ireland, 2016, str. 65).

Analizo nadalje ločimo na dve komponenti: zaželenost in povpraševanje po proizvodu/storitvi (Barringer & Ireland, 2012, str. 81).