Tradicionalne strategije so pogosto prezrle nekatere déležnike ali marginalizirale druge in nenehno trgovale z interesi nekaterih v korist privilegiranim déležnikom.

To pa seveda niso vsi možni pristopi, s katerimi organizacija lahko segmentira svoje déležnike oziroma odnose z njimi.

Statusna sprememba na zaposlene in druge déležnike družbe ne bo vplivala .

Ravno koncept dodane vrednosti torej omogo a širitev njegove uporabe tudi na ostale déležnike.

Palec je prispodoba za managerja , ki povezuje déležnike v želji za čim boljšim poslovnim uspehom .

Odnosi z mediji se od drugih področij razlikujejo po tem, da se prek medijev dosega druge déležnike in javnosti ter obratno.

Neuspeh strategij znamčenja držav se velikokrat pripisuje nezmožnosti držav, da bi v njihovo uveljavljenje vpletle vse ključne déležnike.

Nato je potrebno določiti déležnike, ki najbolj vplivajo na spremembe v rabi zemljišč in jih kot agente vključiti v model.

Med déležnike, na katere organizacija vpliva s svojim delovanjem, pa lahko štejemo medije, skupine aktivistov, tekmece itd.

Iz tega sledi, da je najboljši sistem korporativnega upravljanja za vse déležnike tisti, ki iz vladovanja podjetju izključuje vse, razen delničarjev samih.

Drugi , ni toliko osredoto en na déležnike podjetja, temve predvsem na odnose z njimi.

Cilj le-tega je redefinirati in nadgraditi koncept klasi nega trženjskega na rtovanja ter ga razširiti tudi na ostale déležnike organizacije.

Zato je déležnike pomembno razvrstiti po njihovem pomenu, zavedanju in komunikacijski aktivnosti.

Študijski programi in procesi se prilagajajo zahtevam okolja , da bi bili koristni in zanimivi za déležnike .

Če ne uporabi tega orodja , tvega širjenje neželenih ( in nenadzorovanih ) informacij med déležnike in javnosti o krizi .

Vključenost : podjetje naj spodbuja déležnike , da prispevajo k popravkom in večji kakovosti letnih sporočil .

V tem primeru spadajo novinarji med déležnike , lahko pa se razvijejo v javnosti in tudi aktiviste .