Graen (1989) je na primer ugotovil pozitivne učinke, če se nadrejeni usposobijo za izboljšanje svoje komunikacije, poslušanje in posredovanje povratnih informacij.

Graen (2003, str. 6) meni, da obstajata dve vrsti teorij.

Z vzpostavitvijo visokokakovostnih odnosov, na primer transformacijske vodje z zgledom in pravilno obravnavo prepričajo sledilce, da učinkoviteje dosegajo organizacijske cilje (Graen, 1976).

Vodja mora imeti vsaj enega (podrejenega) sodelavca in vzdrževati, gojiti odnose zaupanja, spoštovanja, izmenjave ('daj in sprejmi') z njimi (Graen, 2003, str. 5-6).

Graen in Wakabayashi predlagata izgradnjo nove edinstvene kulture , prilagojene projektu in skupini .

Graen in Uhl-Bien (1995) utemeljujeta to teorijo kot medosebni proces, v katerem vodja in zaposleni z izmenjavo oblikujeta edinstven delovni odnos.

Prodajalci ocenjujejo , da zelo kakovostni odnosi z vodjo vključujejo velik časovni obseg medsebojne komunikacije in veliko energičnost komunikacije ( Graen & Scandura , 1987 ) .

Prodajalci ocenjujejo, da zelo kakovostni odnosi z vodjo vključujejo velik časovni obseg medsebojne komunikacije in veliko energičnost komunikacije (Graen & Scandura, 1987).

Partnerji imajo zaradi svojega odnosa tudi sredstva in podporo, ki jim omogočajo prevzem dodatne odgovornosti znotraj organizacije (Graen & UhlBien, 1995).

Graen in Uhl-Bien (1995) poudarjata, da takšni odnosi med vodjo in sodelavci vodijo do večje zavzetosti in angažiranosti zaposlenih.

Na ta način krepi zaupanje, spodbuja motivacijo ter povečuje pripadnost zaposlenih, kar prispeva k dolgoročnemu uspehu organizacije (Graen in Grace, 2015, str. 23-34).

Graen in Uhl-Bien (1995) navajata, da teorija izmenjave med vodjo in zaposlenimi vključuje operacionalizacijo odnosnega pristopa k vodenju.

Zanje so namreč večinoma značilni vodja in več članov, ki sodelujejo v neke vrste interaktivni kolektivnosti (Graen & UhlBien, 1995, str. 233).

Na podlagi tega lahko sklepamo, da so asertivni vodje uspešnejši pri razvijanju visokokvalitetnih odnosov in pridobivanju zaupanja zaposlenih (Graen in Uhl-Bien, 1995).

Razlikovanje v odnosu do podrejenih z vidika stopnje povezanosti privede do oblikovanja dveh skupin sledilcev, notranje in zunanje skupine (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Teorija izmenjave vodja-sledilec predpostavlja, da vodje s svojimi podrejenimi gradijo odnose na različne načine in različno kakovostne (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Individualizirana obravnava vsebuje veliko podpore in skrbi vodje za sodelavca , kar označuje visokokakovostne odnose med vodjo in sodelavcem ( Graen & Uhl-Bien , 1995 , str. 238 ) .

Njihov odnos je nizkokakovosten, vodje jim izkazujejo manj zaupanja in spoštovanja (Graen in UhlBien, 1995).

Takšen pristop se osredotoča na vprašanje, kako naj vodja sodeluje z vsakim zaposlenim, da razvije partnerski odnos (Graen & Uhl-Bien, 1995, str. 229).

V teh primerih vodstveni proces ne obstaja, saj dodatni vpliv ni dosežen, socialna izmenjava pa je nepomembna (Graen & Uhl-Bien, 1995, str. 232).